Ing. Jiří Bělohlav
„Dělat věci správně.“
„Dělat věci správně.“
Mohl byste rozvést Vaše motto? Třeba ve vztahu k tomu, co se Vám povedlo za 18 let, během nichž jste stál v čele Metrostavu?
Metrostav vznikl sloučením dvou závodů Vodních staveb v roce 1971. Po politickém rozhodnutí přebudovat navrhovaný systém podpovrchové tramvaje na moderní metro bylo tehdy potřeba vytvořit kapacity schopné toto náročné dílo postavit. Koncem 80. let, kdy Metrostav vedl můj předchůdce Jindřich Hess, začalo být zřejmé, že takový kolos, jakým už tehdy Metrostav byl, nemůže v budoucnu obstát s jedinou specializací na výstavbu metra.
Začali jsme proto postupně diverzifikovat výrobní program. Průběžně jsme doplňovali chybějící technologie a počátkem nového tisíciletí jsme vyztužili portfolio našich dovedností nákupem strategických akvizic. Zajímavé projekty přilákaly nové lidi, ti nejlepší postupovali vzhůru.
Tak se podařilo vytvořit univerzální stavební skupinu, skvěle technicky vybavenou, opřenou o kolektiv odborných, zkušených a loajálních spolupracovníků. Firmu schopnou dodávat stavby na špičkové technické úrovni ve vysoké kvalitě, a to nejen v České republice, ale i v zahraničí. Vše naznačuje, že jsme to udělali správně. Kalkulovali jsme, ale také cítili, že je to správně. A bylo to správně.
Jaká byla cesta z asistenta stavbyvedoucího do pozice generálního ředitele?
Dlouhá a krásná. Během studií na fakultě jsem snil o mostech. O kanceláři s rýsovacím prknem. Chtěl jsem být statikem. Obával jsem se práce s lidmi. Pak se to nějak zvrtlo a v roce 1973 jsem nastoupil k Metrostavu na stavbu. Vyměřoval jsem stavební jámu stanice metra II.C Družby, pilotové stěny, dělal jsem, co bylo třeba. Po vojně už jsem dostal na starost část konstrukce stanice. Stavbu jsme předali v roce 1980. Pak přišly další projekty: Vodojem Jesenice, OZM Hostivař, stanice metra Pražskaja v Moskvě, stanice a depo Zličín, úpravna vody Želivka. Pak jsem se stal ředitelem divize a v roce 1993 výrobním a technickým ředitelem Metrostavu. To mi sedělo. Na stolech jsme měli stovky krásných projektů. Hledali jsme technická řešení, zpracovávali harmonogramy, formovali týmy. Dali jsme dohromady systém řízení, který zajišťoval stálost kvality produkce a vedl ke zlepšování. To všechno se dalo dělat jen se zkušenými, odborně zdatnými a obětavými lidmi.
Generálním ředitelem jsem se stal v roce 2001. Dále jsme diverzifikovali výrobní program, vybavovali se novými technologiemi, kupovali a začleňovali do systému Skupiny nové akvizice. Začali jsme systematicky vyhledávat, získávat a realizovat projekty v zahraničí v naší klíčové podzemní technologii, ražbách tunelů, zejména ve Skandinávii.
V roce 2009 jsem se stal prezidentem Skupiny Metrostav. Svou cestu po stavbách a kancelářích Metrostavu jsem uzavřel po 46 letech v roce 2019 odchodem do důchodu.
Práce v Metrostavu mi přinesla velké uspokojení. Dělal jsem na stavbách a ovlivňoval přípravu projektů, o kterých snily celé generace stavebních inženýrů. Poznal jsem skvělé inženýry, ekonomy, stavbyvedoucí, mistry, zedníky, raziče, šoféry, bagristy a mnoho dalších spolupracovníků, z nichž mnozí jsou stále mými přáteli.
Co považujete za nejvýznamnější milník, díky kterému se pod Vaším vedením stala z Metrostavu jedna z největších společností, a to i v evropském kontextu?
Není žádný milník. Byl jsem pokračovatelem úspěšné linie rozvoje, která byla založena Karlem Polákem ve Vodních stavbách a pak Jaroslavem Trpišovským, Karlem Bláhou a Jindřichem Hessem v Metrostavu. To, co pomohlo Metrostavu dostat se na vrchol, bylo dodržování osvědčených pravidel firemní kultury a podpora spolupráce. Systémem řízení se podařilo propojit špičkové technologie a odbornost i zkušenost lidí, a dosahovat dlouhodobě vysoké úrovně kvality produkce. A drželi jsme slovo. Na tom stál náš marketing.
Velmi často je s Vaší úspěšnou dráhou v Metrostavu spojován nejdelší silniční tunel na Islandu. Co to pro Vás a společnost znamenalo?
Po roce 2000 jsme už byli v technologii ražeb dostatečně silní, abychom dokázali uspět na západních trzích. Pokoušeli jsme se atakovat různé soutěže v rozvinutých zemích Evropy, bohužel bez úspěchu. Lokální firmy byly upřednostňovány, a to přesto, že objektivně naše reference i schopnosti byly s našimi konkurenty srovnatelné.
Pak někoho napadlo zacílit na Sever. Našli jsme si místního islandského partnera, firmu Hafell, a zúčastnili se soutěže o propojení dvou významných osad na západě Islandu, Siglufjörður a Ólafsfjörður. Vyhráli jsme. Po pravdě na dlouhou dobu naposled. Razili jsme dva tunely, Siglu 3,6 km a Ólafs 6,1 km, plus hloubené úseky téměř 11 km. Nadloží až 650 m.
Během provádění díla jsme se potkali se spoustou technických, vztahových a personálních problémů. Pochopili jsme, že ražení tunelu metodou „drill and blast“ má svá specifika. Vyměnili jsme partnera, měli jsme patálie s odbory. Největší potíže nám však způsobila devalvace islandské koruny během ekonomické krize v roce 2008 v souběhu s masívním výronem studené vody pod tlakem 30 barů na části Ólafs. Cementové injektáže, které jsme měli v nabídce, byly k ničemu, tak jsme museli v Německu nakoupit 600 tun chemických přípravků za eura. Investor nám platil bezcennými islandskými korunami. Ale poruchu jsme nakonec zainjektovali a zakázku v roce 2010 dokončili. K překvapení všech.
Nebudu se zmiňovat o velikosti ztráty, kterou jsme na projektu vygenerovali. Byla vysoká. Na druhé straně reference, jež jsme si naším přístupem k partnerům získali, nám vše nahradily. Získali jsme punc špičkového dodavatele, který nikdy nenechá svého zákazníka ve štychu. A to nám otevřelo dveře na celý skandinávský trh a projekty, které jsme později na Islandu, ve Finsku, Norsku a Švédsku realizovali, nám ztrátu pokryly.
Takže pokud je tento projekt zmiňován v souvislosti s úspěchy Metrostavu, tak patrně proto, že nás utvrdil v důvěře v naše schopnosti a naučil skromnosti.
Vyzdvihl byste ještě další úspěšné nebo inovativní realizace – a proč?
Za padesát let své existence realizoval Metrostav tisíce projektů, tunelů, mostů, silnic, železnic, vodohospodářských, energetických, průmyslových a občanských staveb, rekonstrukcí historických staveb a další. A to doma i v zahraničí. Zmíním jen ty, které byly něčím mimořádné: systém metra v Praze, část Městského okruhu Blanka, vodní dílo Želivka a rekonstrukce Národního muzea. A ještě jednu, na kterou vzpomínám nejraději: část trasy metra IV.C, úsek pod Vltavou, prováděný metodou vysouvaných tunelů. Za mimořádnou technickou úroveň díla obdržel tým našich techniků prestižní cenu Outstanding Concrete Structure Award od Mezinárodní betonářské federace FIB v roce 2002.
Mohl byste se ohlédnout za uplynulými 30 lety ve stavebnictví a případně odhadnout jeho další vývoj?
Uplynulých 30 let se vyznačovalo střídáním období růstu a krizí. Předpokládám, že obdobně se bude české stavebnictví vyvíjet i v následujících letech. Věřím v udržitelný rozvoj.
Čím byste motivoval ke studiu stavebních či technických oborů mladou generaci?
Práce ve stavebnictví přináší velké uspokojení. Je to řemeslo, které je technické, ale je také úzce spojené s přírodou a její ochranou. Právě toto propojení bude vždy klást stavebním inženýrům zajímavé, kvalitativně nové otázky a výzvy. A přesto, že nové technologie mnoho činností ovlivní, věřím, že stavebního inženýra v procesu přípravy a realizace staveb nemohou zcela nahradit. A stavět se bude stále.
Celou svou profesní kariéru strávil v Metrostavu. Nastoupil roku 1973 jako absolvent a postupně přes 9 pozic se vypracoval na prezidenta Skupiny Metrostav.